新时代印刷包装企业融合发展的关键是什么?

 

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印企咨询,就是耕航!

新时代印刷包装企业融合发展的关键是什么?


 
6月20日,峰源应邀参加静安区印刷协会的主题活动并做了“创新驱动,融合发展-走进印刷新时代”的主题交流。最近一段时间来,这方面的主题成为印刷行业内的一个热点话题。战略性、方向性的思考已经成为印企管理者们的必修课。如何创新?需要首先确定创新的方向,只有方向确定了才能进一步弄清楚应当融合什么、应当回避什么!
 
当天的活动中,大家对峰源提到的印企市场定位模型产生浓厚的兴趣和共鸣。这正是印企新时代下融合发展的关键,请看下图(图1)。

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 这张图是峰源在2015年提出的(可以看到版权登记时间是“2015”,此前的文章中也提到过),可以说印企的创新融合是行业内一直关注的问题,而企业的市场定位是关键。我们先来看看图中的要点。
 
首先看纵向的两端,向上是“直接客户”,指印企的主要客户集中在直接终端客户方面,例如制造行业、化妆品、食品行业、旅游、地产、快时尚等。向下是“中间客户”,例如广告公司、贸易类客户、印企同行、以及跑单的个人等。这两类客户最大的区别在于,中间客户不是印刷产品的直接使用者,而且会向最终客户收取一定的费用或回报。直接客户则完全不同,他们最关心的是如何达到自已的信息传播效率和效果。
 
再来看横向的两端,左端是“行业定位”,指印企目标客户聚焦在一个或少数几个行业,深入嵌入目标行业客户的供应链,为客户提供全面的、增值高的产品和服务。例如利乐包装对食品行业的深度介入,除了产品本身的生产加工,还为客户的供应商体系和市场渠道的各个环节提供服务。右端是“产品定位”,指印企以一个或几个品类产品为重点,更加关注于产品的本身,对客户的行业属性不做过多的关注,对客户行业的特殊要求不做深度服务。就如市场上大多数印企一样,对印刷产品的价格、成本、质量、交货期等产品本身的基本要素关注更多。
 
进而,印企的市场定位就被上图中的横轴和纵轴分成了四个区域,这就是我们在市场上可以看到的四种定位方向。事实上,很多印企当前的市场定位并不是有意识、有策略地选择,而是伴随市场发展被动形成的。当市场形式好的时候,不需要想太多,只有把客户的订单做好就是了。现在的市场环境变化了(市场环境是一定会变化的),印企需要考虑如何转型升级了、要考虑如何破局了,就必然会对企业的发展方向进行思考,不管企业如何考虑,大体就是上图中的四个方向。印企要想在创新融合方面有所作为的话,首要任务应是确定自身的市场定位。
 
“一区”的定位策略是产品定位的直接客户方向。有一些比较成功的包装印刷企业会自然走到这种定位。只要服务好少数几家超级用户,就可以撑起一片天地,有的印企籍此已经成功IPO。此类市场定位的最大风险在于客户过度集中,同时企业的发展空间瓶颈问题明显。
 
“二区”的定位策略是行业定位的直接客户方向。就像前面提到的利乐包装一样,几乎形成了对食品饮料行业包装产品的垄断性地位。国内业内企业中雅昌在艺术品市场上的表现,也呈现出这种趋势。“二区”定位也是欧美企业所推崇的“厚利多销”的商业逻辑。峰源将这个方向称之为“卖价值”,也是鼓励业内企业应选择的定位。
 
“三区”的定位策略是行业定位的中间客户方向。在峰源看来,这个区域是最为危险的。如果一家印企的主要客户就是几家广告公司,而这些广告公司重点服务少数几个行业,这家印企的日子一定不好过,除非你可以控制这几家广告公司。原因在于中间客户是没有忠诚度的,他们对印刷的理解不亚于印企,因此价格是他们的首要考虑因素。另外,他们自己的竞争压力很大,经营风险也很大,这种风险自然会转嫁到印企身上。
 
“四区”的定位策略是产品定位的中间客户方向。目前这个区域好像正在成为业内企业的热点方向。一些印刷电商平台正在努力成为印企的“超级中间客户”,有些印企自己也主动在这个方向发力。峰源将这个方向称为“卖价格”,这个方向在国内市场还是大有可为的。比如有些专做合版印刷的企业,通过不断内部挖潜,不断降低价格,形成规模优势。也有做专版印刷的企业在四区定位方面也做的不错,比较有代表性的如开心印。在这方面,国内本土企业具有更强的竞争力。以至于前两年vistaprint撤出中国市场时,他们负责人就说过,他们无法在中国赢得价格战。
 
通过上面的分析,我们进一步把印企的市场定位模式简化为下图,如图2.

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简言之,印企首先要确定自己的市场定位,如果这样大的方向性、策略性问题没有解决好,企业自然很难在融合什么、放弃什么上做到正确取舍。同样的,企业创新的方向必须与企业的市场方向和发展策略相一致。最可怕的是,企业不知到、不明确自己的市场定位,或者说处在图2的“模糊定位区域”,这样的企业一定处在被动的运营状态,一会遇到对价格极其敏感的客户,一会遇到要求又多又挑剔的客户;经常是大单子不赚钱、价格好的单子太复杂。等等这些都是企业自己定位不清造成的,无从取舍、得少失多。
 
当前市场情况越来越明显地表现出,印企已经到了必须做出转变的时候。新时代有新机遇、更有新挑战。印企的最大挑战是要选择走什么样的路。方向性问题、策略性问题永远是最重要的。相信业内同仁可以选择出最合理的方向,并坚持走下去,一定会在新时代里,赢得挑战,不断发现新的机遇。

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新时代印刷包装企业融合发展的关键是什么?

 

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6月20日,峰源应邀参加静安区印刷协会的主题活动并做了“创新驱动,融合发展-走进印刷新时代”的主题交流。最近一段时间来,这方面的主题成为印刷行业内的一个热点话题。战略性、方向性的思考已经成为印企管理者们的必修课。如何创新?需要首先确定创新的方向,只有方向确定了才能进一步弄清楚应当融合什么、应当回避什么!
 
当天的活动中,大家对峰源提到的印企市场定位模型产生浓厚的兴趣和共鸣。这正是印企新时代下融合发展的关键,请看下图(图1)。

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 这张图是峰源在2015年提出的(可以看到版权登记时间是“2015”,此前的文章中也提到过),可以说印企的创新融合是行业内一直关注的问题,而企业的市场定位是关键。我们先来看看图中的要点。
 
首先看纵向的两端,向上是“直接客户”,指印企的主要客户集中在直接终端客户方面,例如制造行业、化妆品、食品行业、旅游、地产、快时尚等。向下是“中间客户”,例如广告公司、贸易类客户、印企同行、以及跑单的个人等。这两类客户最大的区别在于,中间客户不是印刷产品的直接使用者,而且会向最终客户收取一定的费用或回报。直接客户则完全不同,他们最关心的是如何达到自已的信息传播效率和效果。
 
再来看横向的两端,左端是“行业定位”,指印企目标客户聚焦在一个或少数几个行业,深入嵌入目标行业客户的供应链,为客户提供全面的、增值高的产品和服务。例如利乐包装对食品行业的深度介入,除了产品本身的生产加工,还为客户的供应商体系和市场渠道的各个环节提供服务。右端是“产品定位”,指印企以一个或几个品类产品为重点,更加关注于产品的本身,对客户的行业属性不做过多的关注,对客户行业的特殊要求不做深度服务。就如市场上大多数印企一样,对印刷产品的价格、成本、质量、交货期等产品本身的基本要素关注更多。
 
进而,印企的市场定位就被上图中的横轴和纵轴分成了四个区域,这就是我们在市场上可以看到的四种定位方向。事实上,很多印企当前的市场定位并不是有意识、有策略地选择,而是伴随市场发展被动形成的。当市场形式好的时候,不需要想太多,只有把客户的订单做好就是了。现在的市场环境变化了(市场环境是一定会变化的),印企需要考虑如何转型升级了、要考虑如何破局了,就必然会对企业的发展方向进行思考,不管企业如何考虑,大体就是上图中的四个方向。印企要想在创新融合方面有所作为的话,首要任务应是确定自身的市场定位。
 
“一区”的定位策略是产品定位的直接客户方向。有一些比较成功的包装印刷企业会自然走到这种定位。只要服务好少数几家超级用户,就可以撑起一片天地,有的印企籍此已经成功IPO。此类市场定位的最大风险在于客户过度集中,同时企业的发展空间瓶颈问题明显。
 
“二区”的定位策略是行业定位的直接客户方向。就像前面提到的利乐包装一样,几乎形成了对食品饮料行业包装产品的垄断性地位。国内业内企业中雅昌在艺术品市场上的表现,也呈现出这种趋势。“二区”定位也是欧美企业所推崇的“厚利多销”的商业逻辑。峰源将这个方向称之为“卖价值”,也是鼓励业内企业应选择的定位。
 
“三区”的定位策略是行业定位的中间客户方向。在峰源看来,这个区域是最为危险的。如果一家印企的主要客户就是几家广告公司,而这些广告公司重点服务少数几个行业,这家印企的日子一定不好过,除非你可以控制这几家广告公司。原因在于中间客户是没有忠诚度的,他们对印刷的理解不亚于印企,因此价格是他们的首要考虑因素。另外,他们自己的竞争压力很大,经营风险也很大,这种风险自然会转嫁到印企身上。
 
“四区”的定位策略是产品定位的中间客户方向。目前这个区域好像正在成为业内企业的热点方向。一些印刷电商平台正在努力成为印企的“超级中间客户”,有些印企自己也主动在这个方向发力。峰源将这个方向称为“卖价格”,这个方向在国内市场还是大有可为的。比如有些专做合版印刷的企业,通过不断内部挖潜,不断降低价格,形成规模优势。也有做专版印刷的企业在四区定位方面也做的不错,比较有代表性的如开心印。在这方面,国内本土企业具有更强的竞争力。以至于前两年vistaprint撤出中国市场时,他们负责人就说过,他们无法在中国赢得价格战。
 
通过上面的分析,我们进一步把印企的市场定位模式简化为下图,如图2.

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简言之,印企首先要确定自己的市场定位,如果这样大的方向性、策略性问题没有解决好,企业自然很难在融合什么、放弃什么上做到正确取舍。同样的,企业创新的方向必须与企业的市场方向和发展策略相一致。最可怕的是,企业不知到、不明确自己的市场定位,或者说处在图2的“模糊定位区域”,这样的企业一定处在被动的运营状态,一会遇到对价格极其敏感的客户,一会遇到要求又多又挑剔的客户;经常是大单子不赚钱、价格好的单子太复杂。等等这些都是企业自己定位不清造成的,无从取舍、得少失多。
 
当前市场情况越来越明显地表现出,印企已经到了必须做出转变的时候。新时代有新机遇、更有新挑战。印企的最大挑战是要选择走什么样的路。方向性问题、策略性问题永远是最重要的。相信业内同仁可以选择出最合理的方向,并坚持走下去,一定会在新时代里,赢得挑战,不断发现新的机遇。

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